Behörde der Zukunft mit Leadership 4.0

Wie werden Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung zu Treibern der digitalen Transformation?

Wo stehen wir in Sachen digitale Transformation im öffentlichen Sektor gerade?

In Phase eins: die Übertragung oder auch Digitalisierung.

Nehmen wir Behörde A als Beispiel für diese erste Phase, in der es vor allem darum geht, analoge Prozesse in digitale Systeme, mithilfe von Software und Technik, zu überführen. So wird aus einer Anmeldung, die man noch vor einigen Jahren als ausgedruckten Brief in den Briefkasten von A werfen musste, ein PDF-Dokument auf der Website der Behörde, das wir nun per Mail verschicken dürfen.

Wir digitalisieren, die Transformation steht uns jedoch erst noch bevor.

Übertragen wir die vielschichtigen, bisher analogen, Administrationsprozesse auf Digitalsysteme, nehmen wir die bestehenden Probleme der Prozesse mit und ergänzen sie durch ein neues Medium, zu dem der Zugang gelernt werden muss. Eine Herausforderung für jede*n Mitarbeiter*in des öffentlichen Sektors.

Good to know

Laut dbb beamtenbund und tarifunion sind über 50% der Beschäftigten in den öffentlichen Verwaltungen älter als 45 Jahre (Veröffentlichung Januar 2023, Stand 2021). Genügend Zeit und Empathie für die Umstellung muss dahingegen eingeplant werden. Zusätzlich ist das Gewinnen junger Generationen für die Jobprofile der öffentlichen Verwaltung in Hinblick auf die Auswirkungen des demographischen Wandels und der Pensionierung von knapp 13 Millionen Babyboomern in den nächsten 15 Jahren ein wichtiges, zusätzliches Thema.

Digitale Skills müssen nachziehen, Menschen darin befähigt, Kompetenzen zu entwickeln, ohne die unsere 0-und-1 Welt nicht mehr auskommt. Ein Grundverständnis für Soft- und Hardware muss mit Geduld entwickelt werden. Es geht um’s Lernen.

Es sind die Führungskräfte selbst, die sich und ihre Teams auf diese Herausforderung vorbereiten müssen, indem sie sich beibringen, was gebraucht wird. Lebenslanges Lernen fordert von ihnen im Zuge der Digitalisierung eine Offenheit und Bereitschaft für die eigene Weiterentwicklung in einer möglicherweise unbekannten Tätigkeit.

Sie lernen nicht nur, um sich selbst mit dem neuen Tätigkeitsspektrum vertraut zu machen, sondern auch, um die Treiber*innen und Multiplikator*innen für ihr Team zu werden, die es zur Bewältigung der vollständigen digitalen Transformation braucht.

Vordenken: Was wäre, wenn wir die Digitalisierung nicht als belastenden Veränderungsprozess einordnen, der passieren muss, weil wir unser Leben um das Internet und Technik erweitert haben, sondern als eine Lösungsstrategie mit dem Ziel der Konnektivität?

Auf diese Schlüsselkompetenzen kommt es jetzt an

Veränderungsprozesse nimmt jeder Mensch anders war – wir unterscheiden uns in unseren Bedürfnissen, Ängste, Hoffnungen und der Art zu lernen. Nach Elisabeth Kübler-Ross besteht ein Change Prozess aus 7 Phasen, die mit bestimmten Emotionen verbunden sind.

Die erste wichtige Kompetenz, die Führungskräfte in der Phase der Digitalisierung mitbringen sollten, ist das emphatische Einfühlen in die Kolleg*innen, die sich auf dieser Change Kurve an völlig unterschiedlichen Punkten wiederfinden können. So braucht die geschockte Kollegin einen Ausblick, eine Vision, um sich mit der Veränderung anfreunden zu können. Ein anderer Kollege benötigt mehr Informationen, um sich mit dem Neuen weiterentwickeln zu können – ihm überhaupt erst eine Chance zu geben. Im Kurvenschwerpunkt „Ausprobieren“ stoßen einige Mitarbeiter*innen an ihre technischen Wissensgrenzen und benötigen von ihrer Führungskraft Möglichkeiten der Weiterbildung, um aktiv am Prozess mitwirken zu können.

Mit angeleiteter Selbstreflexion durch Veränderungscoaches gelingt es nicht nur eigene Kompetenz- und Wissenslücken zu schließen, sondern auch dem Team die nötige individuelle Unterstützung zu geben. Change Management erfordert ein hohes Level an kommunikativen Fähigkeiten einer Führungsperson. Vor, während und nach dem eigentlichen Veränderungsprozess sorgen sie dafür, dass jede*r in dem Prozess dort abgeholt wird, wo er*sie gerade steht. Mit Transparenz, Offenheit und Ehrlichkeit ausgerüstet, sprechen sie über Fortschritte, haben aber auch keine Angst über mögliche Herausforderungen und über’s Scheitern zu sprechen. Sie bedienen sich Tools des agilen Projektmanagements, um die Feedbackkultur des Teams, etwa mit Retrospektiven oder Manöverkritik, zu stärken und damit im engen Austausch bleiben.

Der fragenden, staunenden und resilienten Führungskraft gelingt es nicht nur analog durch digital zu ersetzen, sondern innerhalb des Teams für einen Mindset Shift zu sorgen.

Vorbereitet auf die eigentliche Transformation, also Phase 2: die Innovationsphase, sind Teams, wenn sie in der Lage sind, Prozesse neu zu denken und Angebote zu optimieren. Wenn sie verstehen, wie Menschen funktionieren & wie die technologische Innovation sie in ihrem Funktionieren unterstützen kann. Sie kann das Leben der Menschen leichter machen, die Bedienung von komplexen Sachverhalten einfacher, sie kann Spaß machen oder einfach eine Verringerung des Aufwandes bedeuten.

Bei der digitalen Transformation geht es letztendlich nicht darum, Mails zu verschicken, anstatt Post einzuwerfen.

Die Kraft von Public Leadership & Mindset Shift

Behörde A wird dann zur Behörde der Zukunft, wenn sie erkennt, wie digitale Prozesse nutzerfreundlich eingesetzt werden: Nehmen wir an, Behörde A plant eine Informationsveranstaltung zu einem neuen Quartier in der Stadt: Vor einiger Zeit legten sie lediglich den Flyer auf den Empfangstresen. Nun wird dieser Flyer für die Website der Behörde gestellt (Phase 1). Trotzdem kommen kaum Menschen zur Veranstaltung.

Die Behörde der Zukunft und die Menschen, die für sie arbeiten, wissen, dass ein großer Teil der Menschen nicht über den Flyer und nicht über die Seite der Stadt erreicht werden. Vor allem wissen sie, dass diese zwei Arten des Marketings Menschen ausschließen. Menschen, die Wichtiges zu sagen haben & in der Partizipation gehört werden müssten: Kinder, Menschen mit Behinderung, Menschen ohne Zugang zum Internet oder ohne technische Skills usw.

Also kommt Behörde A auf die Idee einen Roboter durch die Stadt fahren zu lassen, ähnliche wie die Roboter in Städten, die Botengänge für Krankenhäuser erledigen. Ausgerüstet mit Flyern, Display und Sprachansagen, erreicht Behörde A ein diverses Publikum in verschiedenen Stadtteilen und verbindet dies am besten gleich mit einer ersten Abstimmung.

Und das ist nur ein Beispiel von vielen anderen, die in der Verwaltung entwickelt werden können. Auch schnöde formale Prozesse bieten viele Potenziale. Allein Themen mehr projekt- und ressorübergreifend zu organisieren und darin kreative Ressourcen anzuzapfen könnte Erstaunliches ermöglichen.

Fazit

Führungskräfte im öffentlichen Sektor können zu Treibern der digitalen Transformation werden, wenn sie ihre Denkweise von einer klassischen Hierarchie lösen. Es geht bei dieser Veränderung nicht um Anweisungen im Top-Down Stil, sondern um die Befähigung des*der Einzelnen. Im Kern basiert die moderne Führung auf Vertrauen, anstatt Kontrolle. Mit intensiver, wachsamer Begleitung ist Führung vorbereitet, auf die eigentliche Innovationsphase der digitalen Transformation.

Mit dieser Bandbreite an Kompetenzen werden Führungskräfte in öffentlichen Verwaltungen nicht nur die Treiber*innen der digitalen Transformation. Durch jede Veränderung, die uns bevorsteht (Klimaschutz, Mobilitätswende, Demokratiestärkung – um nur einige Beispiele zu nennen), leiten uns resiliente Personen. Die digitale Transformation ist hier nur als Beispiel zu verstehen.

Autorinnen: Kristina Oldenburg, Anne Cavalier

Quellen im Text verlinkt.

Titelbild via UNSPLASH von Vadim Bogulov